Mis amigos y colegas profesionales Alorza (Alberto Ortiz de Zárate III) y Balapiaka (Iñaki Ortiz) han sido nombrados Director de Atención a la Ciudadanía y Director de la Oficina de Modernización de la Administración respectivamente por el Gobierno vasco. Ambos llevan mucho tiempo trabajando en forma de ‘tándem’ como responsables ejecutivos de la Oficina de Modernización de la Administración vasca. En un intermedio, Alorza ha estado unos meses como responsable de innovación de la sanidad pública en municipios de Euskadi.

El nuevo nombramiento ha sido una recompensa por el trabajo incansable, independiente, crítico, constructivo y ejemplar que han realizado durante los últimos años. De hecho, yo supe de ellos en 2003, a través de otra gran profesional para la eAdministración vasca desde el mundo académico, Mentxu Ramilo. Primero les conocí en persona y, al cabo de poco, empecé a seguirlos a través de su blog, Administraciones en Red, una de las bitácoras de referencia, y de las primeras en España, para conocer desde dentro de la administración, a través de dos trabajadores píublicos, cómo se ha ido avanzando en el eGobierno. Aquí debo nombrar también la existencia en ese momento del espacio homólogo, realizado desde Madrid, de Rafael Chamorro, Sociedad en Red.

Alorza ha sido quien más ha realizado labores de visibilidad de su trabajo. Ha explicado su trabajo y sus nuevas ideas en  una infinidad de conferencias, mesas redondas, jornadas, seminarios. Iñaki Ortiz ha realizado el trabajo más en la sombra, con salidas presenciales más esporádicas. Ha realizado una labor excelente de conceptualización para fundamentar sus acciones.

Otro de los logros de ambos ha sido integrar modelos online de participación horizontal e inter-intra-extra administrativa. Han colaborado en la promoción de wikis participativas con objetivos de mejora de la administración, cuando empezaron a proliferar las wikis. Con los mismos objetivos han incorporado posteriormente iniciativas con las recientes herramientas de la Web 2.0, cuando empezaron a crecer los Xings, Facebooks y Twitters. Alorza fue capaz de, en siete días, y a través de Facebook y su blog, reunir a más de doscientas personas e ideas sobre cómo innovar la sanidad pública. El éxito sirvió para que algunas de las ideas se incluyesen en el programa electoral del actual lehendakari vasco, Patxi López.

Además, casi como por ‘hobby’, Alorza e Iñaki han participado en distintos espacios fuera de la administración para ayudar a promover la participación de la ciudadanía a través de las herramientas digitales. Como ejemplo visible, el libro que Alorza ha realizado para que las empresas aprovechen la capacidad comunicativa de los blogs para ‘conversar’ con sus potenciales clientes  y no para insertar anuncios como si de un canal publicitario unilateral se tratase. Su título, Manual de uso del blog en la empresa.

Con este texto, pues, me sumo a las felicitaciones de muchos otros conocidos -Carlos Guadían les ha hecho una entrevista en OpenPropolis- y no conocidos a esos dos enormes profesionales que, desde su reconocida independencia, han hecho y harán mucho más para que los servicios públicos sean cada vez más próximos a la ciudadanía y para que, al final, la línea de separación entre administración y ciudadanía sea casi imperceptible.

Alorza e Iñaki, zorionak!!

P.D.: Para hoy, tenía previsto un post sobre las no-elecciones europeas. Pero he pensado que hay cosas mucho más importantes de que hablar.

Más datos empiezan a confirmar que esto de las redes sociales es más que una moda solamente de jóvenes, ‘freaks” gente ‘fashion’ o usuarios avanzados de Internet. UN estudio reciente de Nielsen indica que el mayor crecimiento de usuarios en el Facebook ha sido en el grupo de personas de entre 35-49 años (24 millones) y 60-64 años (13 millones). Lo que creo que ocurre es que aún lo ven como algo de uso personal.

UNa perqueña anécdota para contextualizar lo dicho. Hace poco, la convocatoria de una cena entre antiguos alumnos de mi curso de EGB la hicimos a través de Facebook. De los cuarenta asistentes, unos treinta teníamos perfil allí. Las fotos de aquél día las hemos ido colgando en Flickr en una cuenta privada creada para la ocasión. Allí teníamos todos entre 36 y 37 años. Debo decir que no todos conocían el concepto de red social aplicada a la Web 2.0, pero sí que tenían claro qué era Facebook, la ‘madre de todas las redes’, y lo utilizaban…para uso personal.

Por lo tanto, Facebook, las redes sociales, sigue siendo algo para muchos simpático y que sirve para saber y chismorrear lo que hacen nuestros amiguetes y nuestros no tan amiguetes. Ahora bién, el paso hacia el uso profesional de la web 2.0 llegará y, creo, pronto. ¿Por qué? Pues porque pronto sabrán, por ejemplo, que Mercadona ya tiene una página en Facebook con más de 9500 seguidores. Y eso quiere decir que se creerán que eso del Facebook no es solamente para colgar fotitos del fin de semana, sino también para opinar de la calidad o no calidad de Mercadona, lo que les hará ver, además, que si Mercadona tiene página en Facebook, ¿por qué no la puede tener su empresa para relacionarse con los clientes?. Es un razonamiento sencillo y de brocha gorda, pero ese tipo de cosas son las que generan la aplicación del sentido común: ‘claro, si una cadena de supermercados tan poco ‘fashion’ como Mercadona tiene Facebook, ¿por qué no la puede tener mi empresa?’.

Por cierto, el que los menores de 18 años no hayan aumentado su entrada en Facebook tanto como los otros grupos de edad (’solamente’ 8 millones más de usuarios), no creo que sea porque están poco ‘dospuntocerizados’, sino más bien porque Facebook es poco sofisticado para ellos. Necesitan cosas más ‘fuertes’.

P.D.: Gracias Albert por el enlace 

 

1996. Foro Económico de Davos. Un invitado muy esperado, el cibergurú del momento John Perry Barlow se dirige al auditorio para declarar su Declaracion de la Independencia del Ciberespacio, o lo que acaba siendo un bofetón espectacular a los centros de poder:

Bueno, han pasado trece años desde 1996 y parece que ahora el ciberespacio necesita a los centros de poder, pero sigue teniendo la capacidad para que los últimos se adapten a sus reglas de funcionamiento. Y los centros de poder empiezan a tenerlo en cuenta, porque saben que las redes sociales en el ciberespacio tienen un poder propio muy difícil de desmontar. Ése se basa en tres ejes que los autores del libro al que se refiere el anterior párrafo han definido como ISP, que son las iniciales de Identity, Status y Power.

Identidad:
Para integrarse en cualquier red social, digital o no, actual o creada en la Edad Media, es importante presentar una Identidad. Esa red precisa de identidades únicas y con valor propio para enriquecerla pero, a su vez, la propia red es capaz de generar unas credenciales necesarias antes de que uno sea aceptado para interactuar dentro de ella. Por lo tanto, uno puede necesitar distintas identidades ara integrarse en distintas redes, pero ninguna de esas identidades puede ser ajena a la personalidad propia del que las tiene. La red no es un Carnaval, y al final acaba descubriendo quien hay detrás del disfraz. Por lo tanto, distintas identidades sí, pero siempre con transparencia y dejando clara la tarjeta de presentación.

Status:
Dentro de cada red hay unas identidades con más estatus que otras. El ideal es que los estatus en cada red vayan cambiando según la valoración   del valor que aporta cada miembro por parte del resto de los miembros. Por lo tanto, dependiendo de la democratización de cada red, la generación del estatus puede ser más o menos abierta. Si las reglas de una red impide que nuevos miembros o miembros existentes puedan aumentar su estatus, los mismos usuarios de ella terminarán por abandonarla. Los que no lo hagan será por culpa de su baja autoestima o por una personalidad débil que necesita siempre estar subordinada a personalidades más fuertes, las cuales salen beneficiadas para mantener su estatus.

Poder:
El poder de una red es inimaginable, y más aún si está formada por identidades transparentes y estatus de valor que pueden ser substituidos por otros gracias a reglas democráticas. El poder de una red puede reformular los procesos productivos de una empresa ya de por sí innovadora (véase el efecto de IkeaFans sobre Ikea); puede generar la creación de un contrapoder legítimo a un Ayuntamiento para que éste termine por aceptar e integrar las propuestas del primero en sus propias políticas socioculturales (véase el efecto de Venezia40 sobre el Ayuntamiento de esa ciudad); el poder de una red puede hasta ser capaz de mejorar el servicio de asistencia primaria de la sanidad pública de un país entero (vease el efecto de PatientsOpinion en el Servicio Nacional de Salud del Reino Unido); el poder de una red puede mejorar el servicio de los trabajadores públicos a la ciudadanía gracias al trabajo colaborativo (véase el caso del grupo de Mediadores Familiares de la Generalitat de Catalunya dentro de la plataforma de red eCatalunya).

Por lo tanto, usuarios, empresas, administraciones, organizaciones en general, si sóis -somos- capaces de gestionar bien nuetra identidad y nuestro estatus dentro de una red, el equilibrio de poderes permitirá aumentar la inteligencia colaborativa y colectiva en beneficio de todos.

2008. Estudio de la consultora Deloitte sobre la Web 2.0 en la administración. El titular habla por sí mismo:

Cuando expongo la importancia de las redes sociales en las empresas, siempre acabo diciendo la importancia que se debe dar a la Generacion Nintendo, aquellos adolescentes que se han educado con la videoconsola pegada y que ello les ha enseñado a ser ganadores pero colaborativos a la vez, sin miedo al fracaso y capaces de levantarse otra vez de cualquier golpe. Ellos serán los futuros trabajadores y directivos, y la red, el colaborar, la mentalidad 2.0 estará integrada en sus mentes cuando entren en el proceso productivo.

Pues bueno, entro aquí un interesante párrafo del Financial Times que creo que ratifica lo dicho:

"In any case, many executives may find that Enterprise 2.0 is already happening at their organisation without them knowing, so they may as well embrace it, says John Newton, chief technology officer and chairman at Alfresco, an open source content management company.

He says: “Any scepticism will not be overcome by technology vendors, but by employees.”

As the next generation of employees enters the workplace, he adds, their demands are likely to become more strident, making the provision of social networking tools critical to businesses looking to attract the best and brightest"
(Financial Times, ‘Business starts to take Web 2.0 tools seriously’, Jessica Twentyman, 27 de enero de 2009)

De hecho, empieza a ser el momento para que los directivos dejen de preguntarse ‘¿Distraerá eso del Facebook a los trabajadores?’. Por cierto, cuando apareció Internet y el correo electrónico se preguntaban, ‘¿Distraerá Internet a los trabajadores?’, y ahora, en el ámbito ejecutivo y comercial, no hay casi nadie que no tenga un dispositivo móbil para controlar los correos electrónicos.

Quiero recordar que esa teoría de la Generación Nintendo la he construido a partir del libro que me hizo descubrir Alfons Cornella, The kids are alright. How the gaming generation is changing the workplace, de John C. Beck y Mitchell Wide, editado por la Harvard Business School Press y del que ya he hablado en este blog.

El Instituto Europeo de Administración Pública (EIPA) acaba de convocar la segunda edición del Premio Europeo del Sector Público (EPSA 2009), el cual quiere reconocer las acciones de las administraciones en el liderazgo y la gestión para el cambio, en la mejora de la prestación del servicio público, en la implicación ciudadana y en las nuevas formas de trabajo mediante partenariado público-privado. Me parecen muy interesantes el primer y últimos reconocimientos. La innovación en la gestión pública está muy vinculada con lo que ya se hace en el ámbito privado, como dijo el CEO de LTC Project, Xavier Marcet, en su blog recientemente. Ello puede implicar una necesaria relación estrecha entre el sector público y el privado para que ambos aprovechen sus propias capacidades y formas de funcionamiento.

En un trabajo que estamos haciendo con LTC hemos recogido una serie de teorías sobre la innovación en la gestión pública -Elaine Karmack, Geoff Mulgan y otros- que demuestran que no es algo tan nuevo como algunos pueden pensar. De hecho, algunos autores se remontan a inicios de los años ochenta, con la liberalización y privatización de las industrias estatales, algo que algunos países empezaron más tarde -los del bloque soviético- y otros lo hacen desde hace relativamente poco, como China. La segunda fase de la innovación pública, en los años 90, supuso el inicio de la reforma administrativa de las funciones del gobierno y del propio Estado, con un recorte de la burocratización adminstrativa y una profesionalización de la misma.

Y, ¿cuáles son las fuentes de esa innovación pública? En algunos casos proviene de los mismos políticos o ‘think tanks’ que se mueven para renovar proyectos con el objetivo de obtener réditos electorales. En otros casos parte de los mismos trabajadores públicos, que innovan procedimientos y, una vez demostrados los resultados de sus acciones, los mismos directivos públicos lo acaban institucionalizando. También es interesante el caso de las innovaciones en la administración local como laboratorio para, luego, extenderlo a otros niveles administrativos. El sector privado, las universidades y la misma sociedad civil también pueden ser origen de esa innovación.

En el tema de la profesionalización de la gestión pública, existen casos interesantes como el del municipio de Wollongong en Australia, o de San Diego en los Estados Unidos. En el caso de Wollongong, en 1990 el equipo municipal empezó un programa de calidad en la gestión y los servicios públicos. Los principios del programa, aún vigentes, eran cuatro: productos orientados al cliente, mejora continua, trabajo en equipo y métricas de evaluación continuada. El Ayuntamiento tiene como gestores a un CEO y un Quality Improvement Manager.

Sobre San Diego, el programa Bid to Goal implica un sistema del Departamento de Aguas Residuales para mejorar la eficiencia de sus trabajadores en base a estandares privados. El Departamento encarga a un actor externo la detección de metodologías y precios reales de mercado para la provisión de un servicio que se quiera desarrollar. Para conseguirlo, se hace una ‘oferta simulada’ (’mock bid’). La oferta se presenta a las agencias públicas que podrían implementar el servicio. Si esas no la pueden asumir, entonces el Departamento tiene libertad para contractar a un proveedor privado. Si la asumen, deben actuar como si de una empresa privada se tratase. Con ello se evitan presupuestos hinchados, y se trabaja con el coste real, el del mercado.

Hay más casos, y estamos en ello para detectarlos. Es el momento para que, definitivamente, la innovación en la gestión pública con parámetros del ámbito empresarial se convierta en algo normal y no vetado en las administraciones. Premios como el del EIPA, o iniciativas como la de las TicCities de Localret -LTC Project, Xavier Marcet, Carlos Guadián , Alorza, Alfons Cornella y yo mismo fuimos algunos de los que ayudamos a ese proyecto- sirven para afianzar esa posibilidad.

Nadal 2008 / Navidad 2008 / Christmas 2008 (Roc Fages, Goldmundus.com) from Roc Fages on Vimeo.

¿Qué tiene más éxito, una red creada directamente por los clientes, la ciudadanía, hacia un producto -un IkeaFans- o las que crean las mismas empresas -una Yattit Community del grupo Hyatt?

En principio es más fácil que las redes creadas desde abajo tengan un éxito más rápido, porque sus miembros se sienten más libres y, en principio, tienen menos miedo a ser manipulados por una comunidad creada desde la empresa. Pero Dion Hinchliffe, en ZDNet, expone una serie de fórmulas para conseguir que las comunidades creadas por las empresas también crezcan con éxito. En el fondo, lo que viene a decir es que en una comunidad creada de arriba a abajo se converse con naturalidad con los miembros de la comunidad, y que se evite utilizar la herramienta como un gran tablón de anuncios o, como mínimo, que si se hace se haga con suficiente cintura.

Como decía, las comunidades con éxito creadas desde las empresas son, por ejemplo, Yattit, la de American Express o la de Dell. Aquí tenemos la de Infonomia o, curiosamente, una que está creciendo a pasos agigantados, la de la tienda de ropa interior masculina Pantalones Abajo Gijón  -con un grupo en Facebook muy activo.

Volviendo a Hinchcliffe, el analista habla de doce aspectos que las empresas deben tener en cuenta cuando las crean. Entre todos ellos, destaco los siguientes:

- Creada la comunidad, se deben cumplir sus necesidades. Yo diría más, antes de crearla se debe hacer un estudio real de esas necesidades y, si no se detectan, cambiar de estrategia.

- Cualquier tecnología es válida. Hoy por hoy, la tecnología no es un problema para crear una red de clientes, o ciudadanos.

-  Gestión activa de la comunidad. Los dinamizadores, ya lo hemos dicho aquí, son clave. La dinamización también debe ir acompañada de moderación. Hinchcliffe dice que las comunidades se pueden organizar por su cuenta, pero es necesaria una moderación para evitar que se acabe en spam, insultos, malos comportamientos, y un largo etcétera.

- Nuevas métricas para evaluar el éxito. No vale ya solamente ver el número de miembros, o de visitas en la comunidad online. Es necesario contabilizar si la comunidad ha propuesto nuevas ideas, el tipo de quejas que han expùesto o, por ejemplo, la capacidad de solucionar las quejas.

- Plantearse la comunidad como un canal de marketing no tradicional. Por ejemplo, es el espacio en el que exponer las últimas noticias no oficiales del producto, o en el que los miembros pueden hablar con todos los miembros de la organización sin jerarquía.

- Dar confianza e implicación a los miembros de la comunidad. Dar capacidad de control a la comunidad es un seguro de éxito.

- Ir hacia la comunidad, y no esperar que ella venga hacia la empresa. Es arriesgado, dice Hinchcliffe, pero aumenta las opciones de éxito.

De hecho, me gustaría terminar afirmando que las acciones presenciales con la comunidad son, seguro, una de las claves más importantes del éxito. Si no, que se lo pregunten a la gente de Infonomia. Su red, sin actos tipo Update no hubiese crecido en cantidad y prestigio como la que tiene ahora.

Es decir, las redes para clientes hechas por empresas tienen éxito si se hacen con los clientes.

En el anterior post hablaba de las claves sobre la mentalidad que debe tener la administración para aprovechar las redes sociales. Ahora es el turno de las claves la implementación de una buena estrategia 2.0. Reconozco que de algo similar he hablado anteriormente en Goldmundus, pero aquí lo pongo más madurado:

1.- Actuar para necesidades existentes y latentes.
La Web Social permite detectar necesidades al escuchar las conversaciones que se mueven en ella. Pero a veces la misma Web Social puede generar necesidades que estaban latentes. Un ejemplo es el de MyBikelane, una página que permite a los usuarios colgar las fotos que hacen con su móvil de los vehículos que obstaculizan el carril bici. Una vez colgada, lo sitúan en el Google Maps y y ponen también la matrícula. El grupo más activo es el de Nueva York. Otro caso es el de los distintos grupos del servicio de Bicing en Facebook ¿Había pensado la gente del Ayuntamiento de Barcelona que el servicio Bicing -alquiler de bicicletas por horas instaladas en parkings públicos por toda la ciudad- podría generar la necesidad de que los usuarios apoyasen o denunciasen ‘en abierto’ este servicio?

2.- Combinar acciones online y offline
Las identidades en la red necesitan reforzarse con encuentros presenciales. Las redes creadas, por ejemplo, en el portal ePractice.eu se combinan con workshops para intercambiar directamente conocimientos. A nivel espontaneo, son interesantes los encuentros de usuarios de Twitter, como las de Madrid (TwittMad) o Barcelona (Twittbarna).

3.- Integrar acciones de marketing y dinamización
Cualquier inicio en una red social necesita acciones de marketing y dinamización, tanto para darse a conocer como para mantenerse. En este sentido, es interesante la reflexión de Alberto Ortíz de Zárate cuando cuenta que una red virtual casi siempre proviene de una red previa que actúa como semilla para crecer en el ámbito virtual.

4.- Apostar por herramientas móviles
Este es el futuro inmediato. El fenómeno iPhone-Blackberry ha consolidado la idea de que el móvil es el mejor canal de difusión de conocimiento en las redes sociales. Es cierto que en estos momentos está más arraigado en el ámbito profesional, pero los universitarios ya empiezan a tener la posibilidad de entrar en este terreno  -pasar de los SMS a los twitter-facebook-tuenti.

5.- Potenciar los acuerdos público-privados
El sector privado tiene más flexibilidad y puede reaccionar más rápido ante modelos de prueba-erro-prueba-error. Es por ello que las administraciones deben aprovechar esta capacidad y experiencia en el mundo virtual que tienen las empresas. Un claro ejemplo es cómo el Gobierno británico ha acabado llegando a acuerdos con la gente de MySociety, los creadores de FixMyStreet o FaxYourMP, entre muchas otras plataformas de participación ciudadana con éxito. El ePetitions es un acuerdo entre MySociety y la Oficina del Primer Ministro de Gran Bretaña.

Me gustaría compartir una serie de claves que considero necesarias para afrontar la incorporación de la administración a la web social. Antes es bueno anunciar que ya se han iniciado las inscripciones al Postgrado en eGobierno del Institut d’Educació Continuada de la Universitat Pompeu Fabra, en Barcelona. Este Postgrado fue el primero en España en tratar el gobierno electrónico, cuando aún era algo incipiente en nuestro país. Felicidades a los organizadores, Jordi Marín, Miquel Salvador y David Sancho.

Dicho esto, volvamos a las claves para que la administración actúe ante la eclosión de las redes sociales. Las que aquí comento son de mentalidad  -en el siguiente post hablaré de las claves de acción.

La premisa básica es que, como se intuye en el anterior post,  la administración entienda que lo que ha generado la web social es una conversación constante entre los usuarios, tanto a nivel personal como profesional. Como decían los del ClueTrain Manifesto a finales de los noventa, ‘el mercado son conversaciones’ -y aquellas organizaciones que se metan en ellas serán las primeras en atraer a sus posibles clientes. Por lo tanto, para estar en la web social se debe tener mentalidad social o, dicho de otro modo, para incorporarse a la web 2.0, se debe ser 2.0.

Ahí van las claves:

1.- Integrar la Web 2.0 en los sistemas interno y externo  de la organización.

2.- Creer en la rentabilidad de la Web 2.0.
El perfil de Facebook del Ayuntamiento de Barcelona tiene 141 seguidores. El grupo de Facebook ‘Barcelona Facebook Party 2008′ tiene 56.000 seguidores. El Twitter de Downing Street tiene  5.000 seguidores. Hay literatura suficiente para creer en la rentabilidad de la Web 2.0.

3.- Creer en la interconectividad de la Web 2.0.
El ejemplo de Facebook que he dicho anteriormente es suficientemente claro.

4.- Pensar en clave de consumidor.
Si la administración entra en la Web 2.0 pero no realiza acciones en clave de consumidor, la ciudadanía hará el trabajo por sí misma. Las conversaciones en la red social sirven para detectar necesidades. Las empresas hace tiempo que enfocan el producto a cliente. Las administraciones lo intentan, pero se les pierde muchas veces la capacidad de ver qué productos necesitan los ciudadanos y cómo deben ejecutarse. El grupo 40XVenezia es un claro ejemplo.

5.- Creer en el ciudadano como prosumidor público.
Vinculado con el anterior punto, la Web 2.0 permite que los usuarios sean capaces de ser ellos mismos los que diseñen los productos. En el ámbito privado, un ejemplo claro es IkeaFans, página creada por una pareja de usuarios de Ikea y que ya supera los 12.000 miembros. En ámbito público, está ejemplo de 40XVenezia, Como el Ayuntamiento veneciano se alejaba cada vez más de la población,ésa reaccionó y, por su cuenta, creó un grupo de unas 40 personas a través de la red social Ning. El objetivo inicial sigue vigente: generar ideas para una Venezia mejor tanto para sus habitantes como para los turistas. Actualmente, 40XVenezia tiene más de 1300 miembros.

En el siguiente post hablaré de las claves para pasar a la acción. Por cierto, alguien que ha entendido perfectamente esta capacidad de las redes sociales es el equipo de campaña del nuevo presidente de los Estados Unidos, Barack Obama. Hablaré de ello, también, próximamente.

Después de tres días intensos exponiendo el tema del uso de las redes sociales desde empresas y organizaciones, incluyendo los medios de comunicación, en el Foro de Transferencia Tecnológica de Leganés y en el III Congreso de Nuevo Periodismo, en Cáceres, me gustaría profundizar un poco en este último ámbito, el del periodismo.

Ayer desarrollamos junto con Marc Vidal y Sergio Cortés un taller sobre Herramientas para la Comunicación 2.0 en Cáceres. El público, estudiantes de Periodismo a punto de terminar la carrera, jóvenes periodistas y veteranos periodistas. La idea básica que les expusimos es que deben aprovechar las herramientas de la Web 2.0 para la producción de la noticia, tanto en la redacción  -en su trabajo- como en la obtención de fuentes que permitan contrastar el hecho noticiable. Muchos creyeron en lo que dijimos  -algunos de los jóvenes, la mayoría de los veteranos. Algunos se opusieron a la idea. Estos últimos consideraban que eso era matar a la profesion periodística porque se daba licencia a la gente de la calle y a no-licenciados en periodismo a ejercer de periodistas  -miedo a perder los puestos de trabajo.

Centrémonos primero en lo que explicamos. En cuanto a la redacción con herramientas 2.0, les dijimos que con Twitter, por ejemplo, podrían elaborar noticias colaborativas obteniendo información en tiempo real sobre hechos concretos a informar  -por ejemplo una manifestación, unas ekecciones, un partido de fútbol,…- Les explicamos el caso de lo que hizo el profesor del Institut d’Educaciò Continuada de la Universitat Pompeu Fabra, el periodista Joan Francesc Cánovas. En las últimas elecciones, Cánovas puso como práctica la realizaciòn conjunta de una noticia que cubriese la noche electoral mediante el uso de Twitter. Un grupo de seis alumnos se abrieron una cuenta de Twitter cerrada. UNo de ellos se erigió como editor. El resto se distribuyó en las sedes electorales. En tiempo real iban enviando mensajes en Twitter sobre reacciones ante los datos de votación. Lo bueno es que pulsaban mejor las reacciones que, por ejemplo, los enviados especiales de las televisiones, los cuales tenían menos tiempo y menos flexibilidad.

En cuanto a la obtención de fuentes, aquí creo que es donde más cosas pueden hacerse en periodismo. De hecho, la red social puede ser un elemnto clave para que el periodista pueda construirse su agenda, controlar su agenda y no depender de lo que le dictan las agendas de las empresas y administraciones. Quiero decir: un periodista recibe al día muchos correos de convocatorias de presentaciones, de ruedas de prensa,……y, además, debe tener tiempo para llamar a sus contactos para descubrir si hay noticias.

Por lo tanto, el periodista, los medios de comunicación, igual que las empresas y las administraciones públicas, deben saber escuchar las conversaciones que la ciudadanía/clientes realizan mediante las herramientas de red social. Aquí podrán ‘independizarse’ de la agenda actual que les controla. Si no lo hacen, esas mismas conversaciones se convertirán en espacios alternativos a la información de los medios.

Esto lo dijimos ayer en el taller del Congreso de Nuevo Periodismo. Lo mismo han dicho hoy César Calderón (felicidades por el Torico de Oro) y Alberto Ortíz de Zárate en el mismo Congreso. El problema es que algunos directores de grandes medios que estaban ayer en el Congreso no parecían creer mucho en esto, aunque reconocían que algo debían hacer.

Lo que me preocupa, repito, es que algunos jóvenes estudiantes de periodismo, y algunos jóvenes periodistas, no creyeron tampoco en ello cuando lo explicamos. Y no lo creyeron porque, me parece, tuvieron miedo: el miedo de alguien que no sabe gestionar esta nueva realidad  -’como no sé qué es, lo critico y no intento comprenderlo-, y el miedo de alguien que empieza sus andanzas profesionales y teme a aquello que le pueda liquidar sus aspiraciones. Tranquilos, les digo yo: aquí no hablamos de periodismo ciudadano, hablamos de ciudadanos que conversan entre ellos. Periodistas, escuchad las conversaciones de la red. Así es como deben ser los periodistas del siglo XXI.

Imagen: Foto de anaconcejo en Flickr