Cuando a las Pymes y a la misma administración se les presenta un proyecto para innovar suelen reaccionar con miedo enmascarado en escepticismo ante las bondades de la innovación. El problema es que aún ahora se vende mal el tema de la innovación. Ni la innovación está solamente vinculada con la tecnología, ni tampoco significa realizar grandes planes estratégicos. Un pequeño proyecto de coste casi cero puede ser una gran innovación de mejora.

Lo contó el año pasado Gary Hamel, de Strategos, en InterAcc1Ó’08, en Barcelona. Una empresa de Brasil aplicó un proceso innovador para reducir los costes generados por viajes y dietas. ¿Cuál era el proceso innovador? Primero, que  cada trabajador se gestionase el viaje (reserva de billetes y hotel). Segundo, colgar los gastos generados por esos viajes de cada trabajador en una intranet visible para toda la plantilla -incluidos directivos. Tercero, nunca cuestionar ni criticar los gastos de los trabajdores en viajes y dietas. ¿Resultado? Enorme reducción de los costes. ¿Por qué? Los directivos empezaron a racionalizar los gastos, porque se eliminaron muchas ortodoxias integradas en quien gestionaba antes de forma centralizada los viajes: para viajes cortos dejaron de reservar billetes de avión en Business -antes, quien reservaba siempre les ponía en Business por el simple hecho de ser directivos. El resto de la plantilla simplemente utilizaron el sentido común cuando debían gestionar sus viajes. Si alguien se excedía, como era visible para todos en la intranet, ‘destacaba’ demasiado, por lo que normalmente empezaba a actuar como la mayoría.

Hace poco escuché a una empresa catalana de embalaje, de veinte trabajadores, que se propusieron innovar para mejorar. ¿Hicieron un gran plan estratégico para ello? No. Simplemente, se creó una mini-unidad de innovación de dos personas, asesoradas por la Cámara de Comercio de Barcelona. La unidad analizó dónde era necesario innovar. ¿Qué hicieron? Crear una base de datos sencilla de innovación, con unas fichas para que toda la plantilla vaya incorporando ideas de mejora en su área. Uno de los proyectos realizados ha sido el de readaptar, a bajo coste, las máquinas que hacían para embalar y hacerlas más rápidas. ¿El resultado de este proyecto? Aumentar las ventas gracias a un nuevo producto competitivo por su calidad-valor añadido-precio.

¿Y la administración? ¿También se puede aplicar esa idea de que innovar es más fácil de lo que parece? Pues puedo dar fe que sí. Sin grandes planes estratégicos, hay administraciones locales que están trabajando ya en diseñar nuevos proyectos de innovación en la gestión, a partir de retos que los mismos trabajadores  -a lo ‘bottom-up’- se han marcado. ¿Y qué proyectos innovadores se están detectando? Pues, por ejemplo, algo tan simple como crear protocolos de intercambio formal de conocimiento entre departamentos. ¿Y eso es innovar -dirán algunos? Pues sí, para ellos eso es innovar con el objetivo de facilitar la gestión interna de los procesos.

Por lo tanto, no se debe temer a la innovación. No es nada que esté al alcance de pocos. Innovar parte, sencillamente, de creer en la necesidad de que se lleve a cabo.

Este post lo ha provocado el análisis crítico que Sergio Cortés hizo del uso de las redes sociales en la actualidad en su blog. Mi interpretación de ese análisis es que los que nos dedicamos a eso debemos ser suficientemente responsables ante los clientes para vender realidades en lugar de humo: "entre usted en la red, porque tiene muchas oportunidades, pero sepa que si no hacemos un buen uso de la red no servirá de nada". Y, en todo esto, ¿qué tiene que ver Umberto Eco? Pues mucho.

Aparte de ser un novelista de mucho prestigio y éxito  -todos recordamos ‘El nombre de la rosa’ libro, con una consiguiente película bastante lograda-, Eco es uno de los teóricos  que más ha contribuido a la semiótica y la comunicación de masas. Lo bueno es que sus teorías las aplica a la práctica.Y, otra vez, ‘El nombre de la rosa’ es un ejemplo de ello.

La teoríoa de Eco se expone en su libro ‘Los límites de la interpretación’, en el que expone la siguiente tesis referente a los autores y los lectores:

Autor modelo: Es la visión que los lectores tienen de su autor preferido. Cada lector busca a un autor que trate los temas de la forma más próxima a sus creencias. Para encontrar a un autor modelo, el lector puede basarse en las críticas, la biografía del autor o probar a ciegas leyendo un libro de ese autor por intuición.

Autor real: Es el autor en sí, la plasmación parcial  -o total, si se da el caso- de un autor modelo creado por los lectores.

Lector modelo: Es el ‘público objetivo’ -en términos de márketing- que se hace un autor  para confeccionar su libro y llegar a cuantos lectores reales se proponga. En ‘El nombre de la rosa’, Eco piensa en distintos lectores modelo. Así, esos van desde los especialistas en teología, pasando por los interesados en la filosofía, en la historia de la Edad Media o en los interesados en la novela negra. Por eso tuvo tanto éxito. En cambio, en otro libro posterior, ‘La Isla del día antes’, el lector modelo era uno, aquél especializado en teorías matemáticas aplicadas a la astronomía. Llegó a pocos lectores reales. Yo no fui un lector real, porque dejé el libro antes de llegar a la página 100  -Eco utiliza las primeras cien páginas de sus libros para filtrar a los lectores reales y llegar a los lectores modelo.

Lector real: Lo he avanzado en el anterior párrafo. El lector real es la concreción empírica del lector modelo. Si el autor real sabe ajustar bien su libro al lector modelo, muchos lectores reales coincidentes con ese lector modelo se sentirán satisfechos con el libro.

Dicho esto, otra vez, ¿qué tiene que ver esta teoría de Eco con un negocio de éxito y responsable vinculado a las redes sociales?. Más claro, el agua: a nuestro cliente real (cliente modelo para los usuarios reales) le debemos dejar claro que los mensajes en la red social deben ir dirigidos a un/os usuario/s modelo muy definido/s, y que esos mensajes deben pensar en el beneficio que los usuarios pueden sacar de interaccionar entre ellos.

Sólo entonces, y, repito, soy así de contundente, sólo entonces el usuario se sentirá beneficiado por estar en esa red y hará viralidad para hacerla crecer.

Quiero recordar, además, dos cosas que llevo tiempo diciendo sobre el éxito de las redes sociales 2.0:
1.- Una red social 2.0 tendrá más éxito si parte de una red social offline pre-existente (esto lo aprendí de Marta Continente y su estrategia para el eCatalunya: el eCatalunya quiso empezar para ser utilizado solamente por redes que existían y que funcionaban, y eso sirvió de experimento para saber lo que iba bien y lo que no en los usos 2.0 que esas redes preexistentes hacían)

2.- Una red social 2.0 necesita sí o sí una complementación offline: la presencialidad es clave para el éxito de la red social 2.0. La gente quiere verse, tocarse, conocerse, interactuar carnalmente. Somos animales sociales, y los 2.0 no nos elimina esta característica.

Por lo tanto, las redes sociales 2.0 deben tratarse de una nueva forma. Cada vez son más inteligentes. Nosotros no podemos vender humo a un cliente real, pero este tampoco debe dejarse llevar por la moda y dejar que su perfil se utilice como un ‘todo vale’. Deben, pues, saber elaborar un usuario modelo y, entonces sí, actuar en consecuencia y con toda la carne en el asador. Nadie engañará a nadie.

Imagen obtenida de la web: http://alerce.pntic.mec.es/rber0004/elnombredelarosa_videoforum.html 

Decía en el anterior post que parte del éxito de la dinamización 2.0 residía en "hacer llegar los contenidos a las personas adecuadas de las comunidades adecuadas". Estas personas adecuadas son los que podríamos llamar ’supernodos’ de la red o, según decía Paul Lazarsfeld en los años cuarenta, los ‘líderes de opinión’.

Los supernodos, los líderes de opinión, tienen mucha capacidad para generar un efecto viral al mensaje al tener muchos seguidores. También dan credibilidad a ese mensaje ante su comunidad, porque disponen de mucha credibilidad ante sus seguidores y, precisamente por eso, tienen muchos seguidores.

La clave cuando se quieren dinamizar contenidos a través de las herramientas 2.0, entonces, va más allá de la producción del contenido. Éste, efectivamente, tiene que tener valor, pero también es muy importante detectar a los ’supernodos’ para que den una salida exitosa al mensaje. Si yo hago un Twit a diez nodos, puede ser que el efecto llegue a 300 usuarios. Si el mismo Twit lo hago a diez ’supernodos’, el efecto puede llegar en el mismo tiempo a 3.000.

Y, en todo esto, ¿qué tiene que ver Paul Lazarsfeld, el Círculo de Viena y los años cuarenta? Pues mucho, porque Lazarsfeld ya hablaba de dinamizar información, con menos medios que los de ahora. En esa década, Lazarsfeld sacó a la luz el modelo de la comunicación basado en ‘los dos flujos’  -‘two-step flow of communication’ .

Fuente: University of Twente

Este licenciado en la Universidad de Viena -formaba parte de los filósofos del Círculo de Viena- y emigrado a los Estados Unidos, donde trabajó en la Unviersidad de Columbia y fundó la Bureau of Applied Social Research, decía que los líderes de opinión son aquellos intermediarios de la comunicación de masas que influyen al resto de individuos, menos activos. Los líderes de opinión leen información, la procesan, la filtran y la transmiten a los otros. Los mensajes de los medios, por lo tanto, deben tener en cuenta a esos líderes, lectores suyos, si el objetivo es llegar más allá de los que leen el mensaje.

La teoría de Lazarsfeld parte de su estudio sobre la intención de voto en los Estados Unidos (The People’s Choice, 1944). La investigación sirvió para detectar que muchos votantes decidían su voto según lo que les decían sus líderes de opinión más próximos  -en la familia, en sus círculos sociales, en el trabajo,…-. Esos líderes de opinión eran los que leían habitualmente la prensa y, además, tenían más contacto con el mundo político al ser activos en participación.

La teoría, pues, era fácil de aplicar no solamente durante unas elecciones sino a todo tipo de elementos vinculados con la comunicación de masas. De este modo, los medios de comunicación tenían claro que para que sus mensajes influyesen tenían que llegar a esos líderes de opinión. La teoría sirvió también para reenfocar las estrategias publicitarias y de márketing.

Ahora la cosa ha cambiado en la forma, pero el fondo sigue siendo el mismo. Con la Web 2.0, cualquier persona puede ser un medio de comunicación y líder de opinión a la vez. Además, ese líder de opinión tiene más capacidad de influir al resto que cuando la teoría de Lazarsfeld, porque las herramientas de que dispone son de un efecto masivo y viral más rápido e inmediato. Por ello al líder de opinión se le llama, o le llamo yo, ’supernodo’ -no he investigado en la red si ese término se utiliza para lo que quiero decir.

Para acabar, me remito a otro teórico de la comunicación. Marshall McLuhan decía que "el medio es el mensaje". Creo que ahora no todos los medios son el mensaje, sino que solo lo pueden ser algunos. Y, como todos podemos ser medios, pues creo que un Marshall McLuhan 2.0 debería decir: "el supernodo es el mensaje"

Mis amigos y colegas profesionales Alorza (Alberto Ortiz de Zárate III) y Balapiaka (Iñaki Ortiz) han sido nombrados Director de Atención a la Ciudadanía y Director de la Oficina de Modernización de la Administración respectivamente por el Gobierno vasco. Ambos llevan mucho tiempo trabajando en forma de ‘tándem’ como responsables ejecutivos de la Oficina de Modernización de la Administración vasca. En un intermedio, Alorza ha estado unos meses como responsable de innovación de la sanidad pública en municipios de Euskadi.

El nuevo nombramiento ha sido una recompensa por el trabajo incansable, independiente, crítico, constructivo y ejemplar que han realizado durante los últimos años. De hecho, yo supe de ellos en 2003, a través de otra gran profesional para la eAdministración vasca desde el mundo académico, Mentxu Ramilo. Primero les conocí en persona y, al cabo de poco, empecé a seguirlos a través de su blog, Administraciones en Red, una de las bitácoras de referencia, y de las primeras en España, para conocer desde dentro de la administración, a través de dos trabajadores píublicos, cómo se ha ido avanzando en el eGobierno. Aquí debo nombrar también la existencia en ese momento del espacio homólogo, realizado desde Madrid, de Rafael Chamorro, Sociedad en Red.

Alorza ha sido quien más ha realizado labores de visibilidad de su trabajo. Ha explicado su trabajo y sus nuevas ideas en  una infinidad de conferencias, mesas redondas, jornadas, seminarios. Iñaki Ortiz ha realizado el trabajo más en la sombra, con salidas presenciales más esporádicas. Ha realizado una labor excelente de conceptualización para fundamentar sus acciones.

Otro de los logros de ambos ha sido integrar modelos online de participación horizontal e inter-intra-extra administrativa. Han colaborado en la promoción de wikis participativas con objetivos de mejora de la administración, cuando empezaron a proliferar las wikis. Con los mismos objetivos han incorporado posteriormente iniciativas con las recientes herramientas de la Web 2.0, cuando empezaron a crecer los Xings, Facebooks y Twitters. Alorza fue capaz de, en siete días, y a través de Facebook y su blog, reunir a más de doscientas personas e ideas sobre cómo innovar la sanidad pública. El éxito sirvió para que algunas de las ideas se incluyesen en el programa electoral del actual lehendakari vasco, Patxi López.

Además, casi como por ‘hobby’, Alorza e Iñaki han participado en distintos espacios fuera de la administración para ayudar a promover la participación de la ciudadanía a través de las herramientas digitales. Como ejemplo visible, el libro que Alorza ha realizado para que las empresas aprovechen la capacidad comunicativa de los blogs para ‘conversar’ con sus potenciales clientes  y no para insertar anuncios como si de un canal publicitario unilateral se tratase. Su título, Manual de uso del blog en la empresa.

Con este texto, pues, me sumo a las felicitaciones de muchos otros conocidos -Carlos Guadían les ha hecho una entrevista en OpenPropolis- y no conocidos a esos dos enormes profesionales que, desde su reconocida independencia, han hecho y harán mucho más para que los servicios públicos sean cada vez más próximos a la ciudadanía y para que, al final, la línea de separación entre administración y ciudadanía sea casi imperceptible.

Alorza e Iñaki, zorionak!!

P.D.: Para hoy, tenía previsto un post sobre las no-elecciones europeas. Pero he pensado que hay cosas mucho más importantes de que hablar.

Más datos empiezan a confirmar que esto de las redes sociales es más que una moda solamente de jóvenes, ‘freaks” gente ‘fashion’ o usuarios avanzados de Internet. UN estudio reciente de Nielsen indica que el mayor crecimiento de usuarios en el Facebook ha sido en el grupo de personas de entre 35-49 años (24 millones) y 60-64 años (13 millones). Lo que creo que ocurre es que aún lo ven como algo de uso personal.

UNa perqueña anécdota para contextualizar lo dicho. Hace poco, la convocatoria de una cena entre antiguos alumnos de mi curso de EGB la hicimos a través de Facebook. De los cuarenta asistentes, unos treinta teníamos perfil allí. Las fotos de aquél día las hemos ido colgando en Flickr en una cuenta privada creada para la ocasión. Allí teníamos todos entre 36 y 37 años. Debo decir que no todos conocían el concepto de red social aplicada a la Web 2.0, pero sí que tenían claro qué era Facebook, la ‘madre de todas las redes’, y lo utilizaban…para uso personal.

Por lo tanto, Facebook, las redes sociales, sigue siendo algo para muchos simpático y que sirve para saber y chismorrear lo que hacen nuestros amiguetes y nuestros no tan amiguetes. Ahora bién, el paso hacia el uso profesional de la web 2.0 llegará y, creo, pronto. ¿Por qué? Pues porque pronto sabrán, por ejemplo, que Mercadona ya tiene una página en Facebook con más de 9500 seguidores. Y eso quiere decir que se creerán que eso del Facebook no es solamente para colgar fotitos del fin de semana, sino también para opinar de la calidad o no calidad de Mercadona, lo que les hará ver, además, que si Mercadona tiene página en Facebook, ¿por qué no la puede tener su empresa para relacionarse con los clientes?. Es un razonamiento sencillo y de brocha gorda, pero ese tipo de cosas son las que generan la aplicación del sentido común: ‘claro, si una cadena de supermercados tan poco ‘fashion’ como Mercadona tiene Facebook, ¿por qué no la puede tener mi empresa?’.

Por cierto, el que los menores de 18 años no hayan aumentado su entrada en Facebook tanto como los otros grupos de edad (’solamente’ 8 millones más de usuarios), no creo que sea porque están poco ‘dospuntocerizados’, sino más bien porque Facebook es poco sofisticado para ellos. Necesitan cosas más ‘fuertes’.

P.D.: Gracias Albert por el enlace 

Cuando expongo la importancia de las redes sociales en las empresas, siempre acabo diciendo la importancia que se debe dar a la Generacion Nintendo, aquellos adolescentes que se han educado con la videoconsola pegada y que ello les ha enseñado a ser ganadores pero colaborativos a la vez, sin miedo al fracaso y capaces de levantarse otra vez de cualquier golpe. Ellos serán los futuros trabajadores y directivos, y la red, el colaborar, la mentalidad 2.0 estará integrada en sus mentes cuando entren en el proceso productivo.

Pues bueno, entro aquí un interesante párrafo del Financial Times que creo que ratifica lo dicho:

"In any case, many executives may find that Enterprise 2.0 is already happening at their organisation without them knowing, so they may as well embrace it, says John Newton, chief technology officer and chairman at Alfresco, an open source content management company.

He says: “Any scepticism will not be overcome by technology vendors, but by employees.”

As the next generation of employees enters the workplace, he adds, their demands are likely to become more strident, making the provision of social networking tools critical to businesses looking to attract the best and brightest"
(Financial Times, ‘Business starts to take Web 2.0 tools seriously’, Jessica Twentyman, 27 de enero de 2009)

De hecho, empieza a ser el momento para que los directivos dejen de preguntarse ‘¿Distraerá eso del Facebook a los trabajadores?’. Por cierto, cuando apareció Internet y el correo electrónico se preguntaban, ‘¿Distraerá Internet a los trabajadores?’, y ahora, en el ámbito ejecutivo y comercial, no hay casi nadie que no tenga un dispositivo móbil para controlar los correos electrónicos.

Quiero recordar que esa teoría de la Generación Nintendo la he construido a partir del libro que me hizo descubrir Alfons Cornella, The kids are alright. How the gaming generation is changing the workplace, de John C. Beck y Mitchell Wide, editado por la Harvard Business School Press y del que ya he hablado en este blog.

El Instituto Europeo de Administración Pública (EIPA) acaba de convocar la segunda edición del Premio Europeo del Sector Público (EPSA 2009), el cual quiere reconocer las acciones de las administraciones en el liderazgo y la gestión para el cambio, en la mejora de la prestación del servicio público, en la implicación ciudadana y en las nuevas formas de trabajo mediante partenariado público-privado. Me parecen muy interesantes el primer y últimos reconocimientos. La innovación en la gestión pública está muy vinculada con lo que ya se hace en el ámbito privado, como dijo el CEO de LTC Project, Xavier Marcet, en su blog recientemente. Ello puede implicar una necesaria relación estrecha entre el sector público y el privado para que ambos aprovechen sus propias capacidades y formas de funcionamiento.

En un trabajo que estamos haciendo con LTC hemos recogido una serie de teorías sobre la innovación en la gestión pública -Elaine Karmack, Geoff Mulgan y otros- que demuestran que no es algo tan nuevo como algunos pueden pensar. De hecho, algunos autores se remontan a inicios de los años ochenta, con la liberalización y privatización de las industrias estatales, algo que algunos países empezaron más tarde -los del bloque soviético- y otros lo hacen desde hace relativamente poco, como China. La segunda fase de la innovación pública, en los años 90, supuso el inicio de la reforma administrativa de las funciones del gobierno y del propio Estado, con un recorte de la burocratización adminstrativa y una profesionalización de la misma.

Y, ¿cuáles son las fuentes de esa innovación pública? En algunos casos proviene de los mismos políticos o ‘think tanks’ que se mueven para renovar proyectos con el objetivo de obtener réditos electorales. En otros casos parte de los mismos trabajadores públicos, que innovan procedimientos y, una vez demostrados los resultados de sus acciones, los mismos directivos públicos lo acaban institucionalizando. También es interesante el caso de las innovaciones en la administración local como laboratorio para, luego, extenderlo a otros niveles administrativos. El sector privado, las universidades y la misma sociedad civil también pueden ser origen de esa innovación.

En el tema de la profesionalización de la gestión pública, existen casos interesantes como el del municipio de Wollongong en Australia, o de San Diego en los Estados Unidos. En el caso de Wollongong, en 1990 el equipo municipal empezó un programa de calidad en la gestión y los servicios públicos. Los principios del programa, aún vigentes, eran cuatro: productos orientados al cliente, mejora continua, trabajo en equipo y métricas de evaluación continuada. El Ayuntamiento tiene como gestores a un CEO y un Quality Improvement Manager.

Sobre San Diego, el programa Bid to Goal implica un sistema del Departamento de Aguas Residuales para mejorar la eficiencia de sus trabajadores en base a estandares privados. El Departamento encarga a un actor externo la detección de metodologías y precios reales de mercado para la provisión de un servicio que se quiera desarrollar. Para conseguirlo, se hace una ‘oferta simulada’ (’mock bid’). La oferta se presenta a las agencias públicas que podrían implementar el servicio. Si esas no la pueden asumir, entonces el Departamento tiene libertad para contractar a un proveedor privado. Si la asumen, deben actuar como si de una empresa privada se tratase. Con ello se evitan presupuestos hinchados, y se trabaja con el coste real, el del mercado.

Hay más casos, y estamos en ello para detectarlos. Es el momento para que, definitivamente, la innovación en la gestión pública con parámetros del ámbito empresarial se convierta en algo normal y no vetado en las administraciones. Premios como el del EIPA, o iniciativas como la de las TicCities de Localret -LTC Project, Xavier Marcet, Carlos Guadián , Alorza, Alfons Cornella y yo mismo fuimos algunos de los que ayudamos a ese proyecto- sirven para afianzar esa posibilidad.

¿Qué tiene más éxito, una red creada directamente por los clientes, la ciudadanía, hacia un producto -un IkeaFans- o las que crean las mismas empresas -una Yattit Community del grupo Hyatt?

En principio es más fácil que las redes creadas desde abajo tengan un éxito más rápido, porque sus miembros se sienten más libres y, en principio, tienen menos miedo a ser manipulados por una comunidad creada desde la empresa. Pero Dion Hinchliffe, en ZDNet, expone una serie de fórmulas para conseguir que las comunidades creadas por las empresas también crezcan con éxito. En el fondo, lo que viene a decir es que en una comunidad creada de arriba a abajo se converse con naturalidad con los miembros de la comunidad, y que se evite utilizar la herramienta como un gran tablón de anuncios o, como mínimo, que si se hace se haga con suficiente cintura.

Como decía, las comunidades con éxito creadas desde las empresas son, por ejemplo, Yattit, la de American Express o la de Dell. Aquí tenemos la de Infonomia o, curiosamente, una que está creciendo a pasos agigantados, la de la tienda de ropa interior masculina Pantalones Abajo Gijón  -con un grupo en Facebook muy activo.

Volviendo a Hinchcliffe, el analista habla de doce aspectos que las empresas deben tener en cuenta cuando las crean. Entre todos ellos, destaco los siguientes:

- Creada la comunidad, se deben cumplir sus necesidades. Yo diría más, antes de crearla se debe hacer un estudio real de esas necesidades y, si no se detectan, cambiar de estrategia.

- Cualquier tecnología es válida. Hoy por hoy, la tecnología no es un problema para crear una red de clientes, o ciudadanos.

-  Gestión activa de la comunidad. Los dinamizadores, ya lo hemos dicho aquí, son clave. La dinamización también debe ir acompañada de moderación. Hinchcliffe dice que las comunidades se pueden organizar por su cuenta, pero es necesaria una moderación para evitar que se acabe en spam, insultos, malos comportamientos, y un largo etcétera.

- Nuevas métricas para evaluar el éxito. No vale ya solamente ver el número de miembros, o de visitas en la comunidad online. Es necesario contabilizar si la comunidad ha propuesto nuevas ideas, el tipo de quejas que han expùesto o, por ejemplo, la capacidad de solucionar las quejas.

- Plantearse la comunidad como un canal de marketing no tradicional. Por ejemplo, es el espacio en el que exponer las últimas noticias no oficiales del producto, o en el que los miembros pueden hablar con todos los miembros de la organización sin jerarquía.

- Dar confianza e implicación a los miembros de la comunidad. Dar capacidad de control a la comunidad es un seguro de éxito.

- Ir hacia la comunidad, y no esperar que ella venga hacia la empresa. Es arriesgado, dice Hinchcliffe, pero aumenta las opciones de éxito.

De hecho, me gustaría terminar afirmando que las acciones presenciales con la comunidad son, seguro, una de las claves más importantes del éxito. Si no, que se lo pregunten a la gente de Infonomia. Su red, sin actos tipo Update no hubiese crecido en cantidad y prestigio como la que tiene ahora.

Es decir, las redes para clientes hechas por empresas tienen éxito si se hacen con los clientes.

En el anterior post hablaba de las claves sobre la mentalidad que debe tener la administración para aprovechar las redes sociales. Ahora es el turno de las claves la implementación de una buena estrategia 2.0. Reconozco que de algo similar he hablado anteriormente en Goldmundus, pero aquí lo pongo más madurado:

1.- Actuar para necesidades existentes y latentes.
La Web Social permite detectar necesidades al escuchar las conversaciones que se mueven en ella. Pero a veces la misma Web Social puede generar necesidades que estaban latentes. Un ejemplo es el de MyBikelane, una página que permite a los usuarios colgar las fotos que hacen con su móvil de los vehículos que obstaculizan el carril bici. Una vez colgada, lo sitúan en el Google Maps y y ponen también la matrícula. El grupo más activo es el de Nueva York. Otro caso es el de los distintos grupos del servicio de Bicing en Facebook ¿Había pensado la gente del Ayuntamiento de Barcelona que el servicio Bicing -alquiler de bicicletas por horas instaladas en parkings públicos por toda la ciudad- podría generar la necesidad de que los usuarios apoyasen o denunciasen ‘en abierto’ este servicio?

2.- Combinar acciones online y offline
Las identidades en la red necesitan reforzarse con encuentros presenciales. Las redes creadas, por ejemplo, en el portal ePractice.eu se combinan con workshops para intercambiar directamente conocimientos. A nivel espontaneo, son interesantes los encuentros de usuarios de Twitter, como las de Madrid (TwittMad) o Barcelona (Twittbarna).

3.- Integrar acciones de marketing y dinamización
Cualquier inicio en una red social necesita acciones de marketing y dinamización, tanto para darse a conocer como para mantenerse. En este sentido, es interesante la reflexión de Alberto Ortíz de Zárate cuando cuenta que una red virtual casi siempre proviene de una red previa que actúa como semilla para crecer en el ámbito virtual.

4.- Apostar por herramientas móviles
Este es el futuro inmediato. El fenómeno iPhone-Blackberry ha consolidado la idea de que el móvil es el mejor canal de difusión de conocimiento en las redes sociales. Es cierto que en estos momentos está más arraigado en el ámbito profesional, pero los universitarios ya empiezan a tener la posibilidad de entrar en este terreno  -pasar de los SMS a los twitter-facebook-tuenti.

5.- Potenciar los acuerdos público-privados
El sector privado tiene más flexibilidad y puede reaccionar más rápido ante modelos de prueba-erro-prueba-error. Es por ello que las administraciones deben aprovechar esta capacidad y experiencia en el mundo virtual que tienen las empresas. Un claro ejemplo es cómo el Gobierno británico ha acabado llegando a acuerdos con la gente de MySociety, los creadores de FixMyStreet o FaxYourMP, entre muchas otras plataformas de participación ciudadana con éxito. El ePetitions es un acuerdo entre MySociety y la Oficina del Primer Ministro de Gran Bretaña.

Me gustaría compartir una serie de claves que considero necesarias para afrontar la incorporación de la administración a la web social. Antes es bueno anunciar que ya se han iniciado las inscripciones al Postgrado en eGobierno del Institut d’Educació Continuada de la Universitat Pompeu Fabra, en Barcelona. Este Postgrado fue el primero en España en tratar el gobierno electrónico, cuando aún era algo incipiente en nuestro país. Felicidades a los organizadores, Jordi Marín, Miquel Salvador y David Sancho.

Dicho esto, volvamos a las claves para que la administración actúe ante la eclosión de las redes sociales. Las que aquí comento son de mentalidad  -en el siguiente post hablaré de las claves de acción.

La premisa básica es que, como se intuye en el anterior post,  la administración entienda que lo que ha generado la web social es una conversación constante entre los usuarios, tanto a nivel personal como profesional. Como decían los del ClueTrain Manifesto a finales de los noventa, ‘el mercado son conversaciones’ -y aquellas organizaciones que se metan en ellas serán las primeras en atraer a sus posibles clientes. Por lo tanto, para estar en la web social se debe tener mentalidad social o, dicho de otro modo, para incorporarse a la web 2.0, se debe ser 2.0.

Ahí van las claves:

1.- Integrar la Web 2.0 en los sistemas interno y externo  de la organización.

2.- Creer en la rentabilidad de la Web 2.0.
El perfil de Facebook del Ayuntamiento de Barcelona tiene 141 seguidores. El grupo de Facebook ‘Barcelona Facebook Party 2008′ tiene 56.000 seguidores. El Twitter de Downing Street tiene  5.000 seguidores. Hay literatura suficiente para creer en la rentabilidad de la Web 2.0.

3.- Creer en la interconectividad de la Web 2.0.
El ejemplo de Facebook que he dicho anteriormente es suficientemente claro.

4.- Pensar en clave de consumidor.
Si la administración entra en la Web 2.0 pero no realiza acciones en clave de consumidor, la ciudadanía hará el trabajo por sí misma. Las conversaciones en la red social sirven para detectar necesidades. Las empresas hace tiempo que enfocan el producto a cliente. Las administraciones lo intentan, pero se les pierde muchas veces la capacidad de ver qué productos necesitan los ciudadanos y cómo deben ejecutarse. El grupo 40XVenezia es un claro ejemplo.

5.- Creer en el ciudadano como prosumidor público.
Vinculado con el anterior punto, la Web 2.0 permite que los usuarios sean capaces de ser ellos mismos los que diseñen los productos. En el ámbito privado, un ejemplo claro es IkeaFans, página creada por una pareja de usuarios de Ikea y que ya supera los 12.000 miembros. En ámbito público, está ejemplo de 40XVenezia, Como el Ayuntamiento veneciano se alejaba cada vez más de la población,ésa reaccionó y, por su cuenta, creó un grupo de unas 40 personas a través de la red social Ning. El objetivo inicial sigue vigente: generar ideas para una Venezia mejor tanto para sus habitantes como para los turistas. Actualmente, 40XVenezia tiene más de 1300 miembros.

En el siguiente post hablaré de las claves para pasar a la acción. Por cierto, alguien que ha entendido perfectamente esta capacidad de las redes sociales es el equipo de campaña del nuevo presidente de los Estados Unidos, Barack Obama. Hablaré de ello, también, próximamente.