(Traducción al castellano con Google Translator )

(Article d’opinió publicat al Diari del Vallès, el 24 de desembre de 2012) 

"Les capacitats de cadascú són la base per desenvolupar un projecte professional amb èxit. Frase ben òbvia però que apliquem poc. 

Normalment desconeixem què sabem fer, i fem allò que ens mana el nostre entorn. Si un és capaç de definir bé les seves capacitats, les podrà aplicar a qualsevol cosa que es proposi fer i, a més, els resultats vindran sols.

Emprendre té una metodologia molt definida que pot fallar si la raó predomina sobre l’impuls creatiu. Aquest prové de les pròpies capacitats. També permet construir el projecte des del ‘saber fer’ i, llavors, aplicar-ho a qualsevol idea que ens vingui.

Imaginem una persona que domina molt la búsqueda i sistematització de la informació   -és d’aquells que quan algú li diu “saps on puc trobar algún tema de ‘el-què-sigui’?”, en un moment et passa un llistat de links amb informació d’alt valor. Alhora, aquesta persona disposa d’una gran capacitat empàtica i de ‘saber estar’, cosa que li ha proporcionat una extensa xarxa professional de tots els àmbits i sectors. A partir d’aquí, podrà desenvolupar qualsevol projecte que impliqui informació i gestió de contactes. Per exemple, una empresa d’estudis de mercat per a nínxols emergents amb un portfoli de contactes d’alt nivell. Si, a més, integra a l’empresa a partners de la seva xarxa internacional, podrà tenir en un temps relativament curt una oferta internacional suficientment vàlida per a tenir una bona cartera de clients.

Fixeu-vos que he parlat de ‘xarxa’. Aquest és un punt que també és important quan s’emprèn. La xarxa ha de servir per tenir suport durant la definició del projecte, durant el finançament i durant els primers mesos de desenvolupament. Quan l’emprenedor és un recent llicenciat, la seva xarxa la traurà de la familia, els amics i els companys de formació. A això caldrà sumar-li les eines 2.0 també li hauran permès disposar d’una xarxa virtual que, possiblement, serà internacional. A mesura que acumulem anys d’experiència laboral, la xarxa, si s’ha tractat suficientment bé, haurà crescut i ens servirà per poder crear la nostra pròpia empresa.

Per tant, això darrer em porta a confirmar que emprendre no és una àrea reservada només per als més joves. Aquest és un mite establert que cal trencar-lo. Tothom és emprenedor. Els joves i els no tant joves. Precisament aquests darrers disposen d’un coneixement i una experiència que els permet emprendre amb més seguretat o, per què no, ajuntar-se amb gent de menys edat, menys experiència, però més ganes de menjar-se el món. Això sí, sempre enfocant el projecte sobre allò que sabem fer, sobre les capacitats"

Aneu aquí si no veieu el video / Go here if you don’t see the video / Id aquí si no veis el video

(Music: Manel, 10 Milles per veure una bona armadura)

Es posible integrar al cliente en los procesos de decisión. De todos modos, a veces nos parece que el cliente sea un ente más de ficción que de la realidad. A más de uno se llena la boca con frases como “los clientes realmente quieren…”, “a los cientes les gusta…”, sin que nunca haya visto o escuchado a uno de ellos. Es como la gran frase de moda actual de “los mercados castigan…”, sin que nos preocupemos en saber quienes son los mercados.

Pero conocer al cliente es posible con acciones sencillas y de sentido muy común. Además, son perfectamente factibles para que ayuden a la empresa a tomar decisiones de mejora o innovación.

La primera acción que se puede aplicar ya es crear un equipo dentro de la empresa que sea capaz de captar lo que pide el cliente y convertirlo en proyectos reales. El equipo debe ser:
- Dinámico: máximo seis personas
- Útil: las personas del equipo deben ser aquellas que tratan directamente con el cliente (desde cargos de administración, hasta delegados comerciales)
- Formalizado: Que tenga un calendario de reuniones predefinido y de obligado cumplimiento
- Operativo: con un líder claro que debe tener la confianza de la dirección de la empresa y del resto de la plantilla. El líder será el que prepare y dirija las reuniones del grupo, y el que ayude a ejecutar los proyectos.

La segunda acción, y cojo esta idea de mi colega Guillem Clofent, es crear el Día del Cliente: pasar un día entero con un cliente para ver cómo utiliza nuestro servicio o producto y anotar todo lo que detectemos. Por ejemplo, una empresa que diseña webs tiene que enviar cada dos meses a un diseñador a casa del cliente para ver cómo éste se comporta con el producto. Es recomendable que cada mes se reunan todos los que han participado en el Día del Cliente para que intercambien las experiencias de lo que han visto de sus clientes.

La tercera acción es utilizar las redes sociales para escuchar qué dicen los clientes de nuestro producto y sector. De forma sencillita, no es menor integrarse en algún grupo de Linkedin e ir participando en los foros creados. Algo más complejo, pero salvable si se tienen nociones mínimas, es utilizar activamente un perfil personal en Twitter creado para uso corporativo. Evidentemente, una buena estrategia de detección de necesidades vía 2.0 va mucho más allá de esto. Pero con lo dicho puede ser suficiente para empezar a testear lo que ocurre.

Con estas tres acciones el cliente y lo que él diga será más real que ficticio. Evidentemente, el gran paso es aplicar este conocimiento a proyectos de mejora y de innovación. ¿Esto son palabras mayores? Ni mucho menos…con un poco de riesgo asumible y de convencimiento.

La administración pública está perfectamente preparada para innovar en servicios, en procesos y para promover la innovación en producto tangible (si consideramos que el servicio es un producto intangible).

Antes de finalizar el año se presentó el libro sobre la innovación en la administración del Gobierno catalán (Innogencat). Se recogen las mejores prácticas de innovación en las distintas consejerías de la Generalitat. 

Recientemente, el CDTI anunciaba nuevas fórmulas de impulso de la innovación promovidas desde el Ministerio de Innovación y Ciencia, en las que, entre otras cosas, la administración quería convertirse en cliente de productos innovadores, en lugar de dar dinero para proyectos sin saber después que ocurre con ellos.

Por lo tanto, vinculando los dos temas, se confirma una opinión que hace tiempo que voy madurando: la administración no puede ni debe innovar en producto (aquí es muy aplicable el ‘que inventen otros’). Sin embargo, es un perfecto cliente de productos innovadores para ser aplicables a infinidad de sus servicios. 

Por ejemplo, puede promover la innovación en monitoraje por GPS de la recogida de residuos. Es más, puede ser un objetivo de un grupo de ayuntamientos que unifican fondos para ‘comprar’ esa tecnología. Además, una vez hecho esto, esa aplicación puede diversificarse a otros sectores de los servicios. Por ejemplo, el monitoraje del transporte escolar en actividades extraescolares.

Pero, vayamos más allá. La administración sí que puede invertir en innovación propia de sus servicios. Innovar en servicios -vean la coletilla de este post- es, aparte de lo que viene, modificar la relación con el usuario para adaptarse a la necesidad real del usuario. Para ser simple, que si muchos ciudadanos leen el periódico por Internet -via PC, MAC, smartphone o tablets tipo iPad- pues que este periódico tenga una sección de consulta de los impuestos que deberé pagar el próximo mes. 

Esto es innovar, inovar en servicios e innovar a partir de las necesidades del consumidor.

La coletilla:

El nuevo libro de Henry Chesbrough enfoca la innovación hacia los servicios. En cierto modo viene a decir que la innovación tecnológica, de producto, de procesos, es ya casi una ‘commodity’ en las empresas. Es más, en las economías desarrolladas es muy difícil competir con ese tipo de innovación ante la agilidad de China, por ejemplo. Ahora, dice Chesbrough, para ser competitivos se debe actuar en la innovación en servicios, y bajo la premisa del concepto de innovación abierta. UN ejemplo que nos da es el de Motorola vs. iPhone. Motorola ha pasado de ser la número 1 a la número 7 porque se ha centrado más en la innovación de producto que en el servicio que da a sus usuarios el teléfono móvil. El iPhone, en cambio, es ‘sólo’ la herramienta que se apoya con multiples aplicaciones abiertas para dar servicios muy distintos a sus usuarios (ver esta entrevista para conocer más sobre el tema y el libro.

Imagen de Flickr CC

Actualizado 24feb11: De esto ya retwiteé a @jordigraells cuando hablaba de de un artículo del mismo Chesbrough sobre la innovación abierta en servicios, via @Jabaldaia, @jifamiliar y @balapiaka: 

¿Cuantas veces se ha intentado vender un proyecto 2.0 a alguien que busca comunicarse con colectivos que no son 2.0? ¿Quiere decir ello que las empresas no pueden tener un perfil en Facebook o en Twitter? Depende y, como decía la canción, ¿de qué depende? Pues del público objetivo al que se quiere llegar.

Como he dicho otras veces, hay un ‘gap’ importante entre los que son usuarios digitales avanzados pero no están en el entorno laboral (13-20 años) y los que están en el mercado laboral y no son usuarios digitales avanzados. Si el público objetivo de la empresa para su estrategia digital son los primeros, pues tiene mucho ganado. Si es el segundo, aquí es donde se debe concretar mucho, muchísimo, las necesidades potenciales de ese público objetivo.

Ejemplifiquemos lo que puede ocurrir si una empresa quiere una estrategia digital para ir a un público no 2.0 de entre 25-55 años. El caso concreto es que un usuario puede tener Facebook, Linkedin y hasta Twitter pero no ser 2.0. ¿A quien no le ha ocurrido aquello de empezar a tener más ocupado su tiempo profesional y olvidarse del FB, el Twitter y el Linkedin? A muchos. A muchísimos más de los que nos pensamos. Son los usuarios pasivos de las redes sociales.

Entonces, ante esa realidad, ¿tiene sentido hacer una estrategia 2.0? Pues sí, porque al usuario pasivo de las redes sociales también se le debe tener en cuenta. Muy en cuenta. Esos usuarios pasivos actuarán en el momento en el que les llegue alguna información que sea de su interés. Puede ser cada dos, tres, diez meses, pero actuarán. Y, durante ese tiempo inactivo, iran viendo la información sin hacerse visibles ellos.

Por lo tanto, las estrategias digitales 2.0 deben tener muy claro qué quieren comunicar, de acuerdo con lo que quieren recibir los potenciales usuarios. Previamente, por lo tanto, es básico un análisis del público objetivo, algo que no es nada nuevo para las estrategias de comunicación. A partir de aquí, comunicación concreta, de temas puntuales para que los receptores la utilicen para sus necesidades puntuales.  Paralelamente, comunicaciones genéricas para mantener el ‘ruido mediático’. Yo, personalmente, puedo ir leyendo por encima los tuits de una revista de Jazz, pero seré interactivo si hablan de un concierto o un nuevo disco de Keith Jarrett. Ha aquí la segunda parte de la estrategia: ‘escuchar’ en la red los que hablan de nosotros para interactuar con ellos y hacer más próxima la comunicación. Algo que tampoco es nada nuevo, pero que muchas veces es olvidado por los que han entrado al ‘sector’ 2.0.

¿Ha cambiado, pues, la estrategia digital 2.0? Quien han cambiado son los usuarios, que empiezan a ser mucho más selectivos en el tema de la red 2.0. Por ello, ya no vale el ‘voy a poner un perfil de Facebook, Twitter y un blog, y lo rellenaré de contenidos para estar en este ajo digital’. Ahora el mensaje debe ser ‘voy a analizar qué mensajes concretos pueden interesar a mi público objetivo, abriré los perfiles 2.0, mandaré esos mensajes y, a su vez, escucharé si hablan de mí para entrar en sus conversaciones’. No es tan fácil como parece, pero con sentido común se puede allanar el camino.

Ante la crisis, optimizar costes. Ante la crisis, abrirse a nuevos productos que el mercado necesite. Ante la crisis, apostar por un nicho que en el futuro inmediato será absolutamente necesario. Esto no lo digo yo, lo dicen los mismos empresarios, sobretodo los pequeños y medianos. Vayamos por pasos.

Optimizar costes. Una via puede ser reducir plantilla. Otra via puede ser invertir en nuevos procesos. Para ello, la automatización es una fórmula. Otra fórmula es mejorar las mismas metodologías del proceso para ganar en eficiencia, lo que rebaja el tiempo de producción y permite aumentar la productividad. ¿Cabe aquí la innovación? Sí.

Abrirse a nuevos productos. La via más detectada es la de reaprovechar el conocimiento  y el mismo sistema de producción para reorientarlo a nuevos productos, los cuales pueden ser perfectamente de un sector distinto, muy distinto, del que se está trabajando. ¿Cabe aquí la innovación? Absolutamente. Es más, la innovación abierta es perfecta para ello. En este caso, es necesario buscar a otro partner que ‘rellene’ el proyecto con las ideas que faltan.

Apostar por un nicho que en el futuro inmediato será absolutamente necesario. Aquí, el riesgo mesurado es la via a tener en cuenta. Es el momento de apostar, como dice Henry Chesbrough, por los ‘falsos negativos’. Para Philips, el proyecto del iPod fue un falso negativo. No apostó por el proyecto que le vendía un supuesto ‘iluminado’. En cambio, para Apple fue un ‘verdadero positivo’. Pero no hace falta irse al gran modelo innovador de Apple para arriesgarse en ‘falsos negativos’. Hay cosas más pequeñas en las que apostar. En un primer momento pueden parecer poco atractivas, pero si el riesgo es asumible, vale la pena intentarlo.

De todo lo dicho, el tema está en si las Pymes tienen más flexibilidad para apostar por estos cambios que las grandes empresas. En el caso de la optimización de costes, parece que todas actúan. Lo mismo ocurre en el de abrirse a nuevos productos. Ahora bién, en el tema de la apuesta por un nicho de futuro, las grandes son más reacias…pero…la sorpresa es que algunas, bastantes, están dispuestas a abrirse, compartir proyectos con pequeñas y medianas empresas, con centros tecnológicos y universidades, para reorientarse.

Otra cosa, que también se detecta, es que hay algunas que, ante la crisis, han tenido claro que lo mejor es la internacionalización, tanto en producción como en distribución. Si aquí produzco caro y no vendo, pues me voy a producir a otro sitio y a vender a otros países.

Ahora bién, la gran pregunta es: ¿y dónde obtengo el dinero necesario para hacer todo ello? Dicen que en España aún cuesta que las entidades financieras lo faciliten. Tampoco es plan de intentar vivir siempre de las subvenciones. Algunos aprovechan, mientras pueden, recursos propios. A lo mejor es el momento de que la cultura del ‘Business Angel’ y del Capital Riesgo se extienda aún más de lo que se ha hecho hasta ahora. Pero, para todo ello, cabe que se recupere la confianza.

Repito, todo ello no lo digo yo. Lo dicen las mismas empresas.

Política 2.0 es aprovechar las herramientas de la web 2.0 para integrar en lo digital el acto de hacer política. Este acto va más allá de participar en una campaña electoral para ir luego a votar. El problema en Catalunya y España es que aún se cree que una alta participación en unas elecciones es un gran logro, algo propio de país democráticamente joven. En los Estados Unidos, la participación en la elecciones suele ser muy baja, pero la participación política es algo que está integrado en la vida de la ciudadanía. Nos llevan doscientos años de ventaja. Es por ello que plataformas digitales de participación pre-2.0 como MoveOn tuvieron, y tienen, el éxito que aquí difícilmente tendrían.

Este fue uno de los temas de la charla que tuvimos algunos interesados en la política 2.0, con profesionales del sector de distintas ideologías incluidos, el pasado domingo en CDigital 2010, en Granollers. Del resto de temas que salieron, los resumo en los siguientes cinco puntos:

1.- Las redes sociales empiezan a generar en España movimientos de participación política que nacen y mueren al margen de los partidos políticos e instituciones: manifiesto contra la ley de Internet, debate de 800.000 universitarios sobre el Plan Bolonia en Tuenti al margen de las asociaciones de estudiantes (como nos contó Ícaro Moyano,…)

2.- Los concejales son ahora mismo los que pueden movilizar mejor sus redes sociales: a veces son jovenes que ya tenían su red en Tuenti o Facebook (también Moyano dixit) y que, al entrar a ser concejales, disponen de una capacidad y agilidad muy buena en ese ámbito para poder captar inputs necesarios de actuación en sus municipios.

3.- El anterior punto refuerza la cada vez más ‘independencia’ de acción de los alcaldes en relación a las estructuras centrales de los partidos, reforzado ello por el desgobierno actual -en el caso de Catalunya- y de la debilidad actual -en el caso del Gobierno Zapatero. Si antes el alcalde y sus regidores se debían a sus conciudadanos, ahora se deben también a su red. Y, la red como tal, más viral y más visible que los conciudadanos, tiene mucha fuerza.

4.- Se está abriendo un enorme potencial a los grupos de presión transversales coyunturales o estables y desvinculados de los partidos e instituciones. Los 800.000 universitarios que decíamos antes podría ser un ejemplo. Pero, a lo mejor, si se institucionalizan como grupo pierden la esencia de la participación: ágil, eficaz, activa, contundente y con resultados.

5.- Se está abriendo un enorme potencial a las plataformas digitales de intermediación para facilitar las herramientas necesarias a esos grupos de presión transversales. MySociety nació en ese sentido, y no le ha ido mal. MoveOn es algo similar en el fondo, y estaba antes del fenómeno 2.0. Facebook y Tuenti nacieron sin querer ser eso, pero lo están consiguiendo.

 ¿Alguien apuesta por alguna spin-off de Facebook y Tuenti dedicada especialmente a ese cometido?

P.D.: Compartimos la charla Marc López, José Rodríguez y Edgar Rovira, con el añadido a media charla de, por orden de incorporación, Ícaro Moyano, Roc Fernández,  Jordi Vilanova, Albert Medrán  y Carlos Guadián

Actualizado 2feb10: Ricard Espelt también estaba en la mesa. Disculpes Ricard ;-)!