Bon Nadal i Feliç 2015!!

14 Dec 2014 | 1:17 pm | Autor: Roc Fages

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¿Escuchar al cliente? No: saber qué hace

14 Feb 2014 | 7:09 pm | Autor: Roc Fages

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El concepto de ‘escuchar al cliente’ está muy vinculado con las encuestas, o los espacios de sugerencias -algunos, pocos, empiezan a escuchar lo que dicen sus consumidores en las redes sociales. Muchas veces, las respuestas son poco fiables.

En cambio, solo con hacer la pregunta “¿Qué hace desde que entra hasta que sale?” a 4 clientes de un supermercado, por ejemplo, saldrían decenas de posibles nuevos servicios.

 

Mi propio ejemplo

¿Qué hago cuando entro en el supermercado? Intentar saber dónde estarán los productos que tengo en la lista. ¿Fácil? No, al final acabo preguntando a algún empleado que corre por allí, o a algú veterano comprador que se conoce al dedillo el súper.

Otro caso, ¿qué hago cuando entro en el coche? Encender la radio y buscar, siendo aún de noche, el botón de mi emisora. ¿Fácil? Relativamente, y sobretodo si el día anterior mi esposa ha escuchado otra emisora.

Dicho esto, ¿me escuchan el supermercado o el fabricante del coche? No ¿Saben que lo que he explicado es lo primero que hago cuando utilizo ‘su’ producto? Tampoco. Si supiesen qué hacen sus clientes serían más capaces de solucionar sus necesidades. Seguro. Y comprobado.

 

Ya hace tiempo que se habla de ello

Aquí es donde entra el concepto ‘Jobs To Be Done’, ‘Trabajo para hacer’, de Steve Blank , desarrollado en el libro de Eric Ries The Lean Startup.Blank especifica que el producto con éxito será aquél que reduce el trabajo, la labor, que debe hacer un consumidor ante esa situación.

El iPhone fue el primer teléfono que permitió a las personas tener en un producto 3 funciones: llamar, conectarse a internet y escuchar música.

Cuanto me gustaría que el nuevo Google Maps de interiores de edificios, fuese utilizado por mi supermercado para que, al entrar, sólo con conectarme al GMaps me diese una ruta para ir encontrando todos los productos que tengo en mi lista -sin escribir, sólo con diciendo en formato Siri “Jamón Dulce, Leche, Huevos, KH7, …”.

O, qué bueno sería que, al entrar en mi coche, diciendo “Radio Roc”, me conectase automáticamente a mi emisora habitual. Estoy seguro que todo eso existe de un modo u otro. Pero, aquí, el tema es que esas soluciones se basan en evitarme ciertas labores que tengo que hacer.

 

¿Cuál es el reto?

El gran reto es conseguir patrones de lo que suelen hacer los consumidores de un producto o servicio para dar con la solución.

Lo más curioso de todo es que las empresas que han nacido con un modelo de gestión ágil son las que podrían dar lecciones muy interesantes a las empresas más clásicas. Y, lo aún más interesante, es que algunas de estas clásicas, por fin, empiezan a escucharlas.

Cosas de siempre con nuevas herramientas

19 Dec 2013 | 7:18 pm | Autor: Roc Fages

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Personas, profesionales y empresas no han cambiado tanto en los últimos veinte o treinta años. Lo que sí ha ocurrido es que las nuevas herramientas les permiten hacer lo que antes se quería pero no había tiempo o era impensable hacerlo, y lo que se hacía menos por falta de tiempo.

Todo ello lo resume la frase de un alto directivo senior después de una sesión con jóvenes directivos que explicaban nuevas formas de marketing: “Para mí ha sido un máster del sentido común pero con nuevas maneras de aplicarlo. Algunas veces escuchaba lo mismo que me explicaban en la universidad hace 30 años, pero con herramientas más efectivas y directas”.

Escuchar al cliente, trato personalizado, educar al canal de distribución para que sepa vender, vender la marca con estrategias sencillas, y más y más frases y ejemplos que acaban siendo obvios. Pero, y aquí yace el problema, el día a día se nos come y nos cuesta incorporar en nuestro chip la inmensidad de posibilidades existentes para realizar lo obvio.

En mi caso, en el equipo de trabajo se ha incorporado una nueva persona que está limpia de las ortodoxias que tengo integradas. En tan solo 3 semanas ha propuesto cinco cosas nuevas para las presentaciones a clientes que eran ‘de cajón’, sencillas de aplicar y ultra-efectivas para comunicar mejor. Un simple ejemplo: ¿por qué no incorporamos en nuestros CV de las propuestas o corporativos nuestro perfil público de Linkedin?. Nadie ha dicho que no, y todos hemos mirado al otro lado -yo más, que soy un supuesto semi nativo digital- sin rechistar y haciendo un raudo ‘copy&paste’ de ese perfil de linkedin.

Es también evidente que esa ‘inmensidad de posibilidades’ que comentaba son muchas veces inalcanzables por los directivos, porque no saben utilizarlas o no se fían porque no las conocen. Es en ese punto que se debe dar paso a los que sí saben, y guiarlos para que lo apliquen para que cumplan las formas y objetivos de sentido común en el márketing y, también, en toda la gestión empresarial. La experiencia permitirá desarrollar las ‘cosas de siempre’, y las capacidades de las nuevas generaciones de profesionales podrán hacer que se apliquen ultraefectivamente con las nuevas herramientas.

Bon Nadal!! (2013)

18 Dec 2013 | 10:24 pm | Autor: Roc Fages

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Music: I Got a Woman (Jimmy Smith, ‘Home Cookin’, 1958, Blue Note)

Ser potentes para crecer

19 Sep 2013 | 9:05 pm | Autor: Roc Fages

Filed under: Innovación

"No debemos crecer para ser más potentes. Debemos ser más potentes para crecer". El crecimiento por aprovechar las capacidades en lugar de por expandirse en formato ‘aluvión’. 

Esta es uno de los ‘must be read’ del libro de Ritha G. McGrath ‘The End of Competitive Advantage’, en el que expone un nuevo concepto de afrontar la competitividad: el fin del ‘más territorio, más cuota, menos precio y más calidad’, y el inicio de ‘productos y servicios para segmentos de clientes y, si no les gusta, cambio rápido para cumplir sus expectativas’.

Desde fuera es muy fácil confirmar que este es el camino. En la empresas con las que trato para que apuesten por modelos similares puedo ratificar que es complejo combinar el tempo del trabajo en curso con el del cambio. Pero no es menos cierto que, si el comité de dirección apoya y cree en ello, el esfuerzo del resto del equipo está asegurado.

Y la pregunta es ¿por qué se cree en esa nueva forma de afrontar la competitividad? ¿por qué las empresas que van bién tienen que cambiar? Una respuesta, y no la única, es que quien cambia es el consumidor. Y, diría más, que lo que ha cambiado es que hay muchos consumidores con distintas demandas para un mismo producto o servicio.

Por ejemplo, el sector alimentario tiene en cuenta que los que hacen dieta en España no tienen las mismas necesidades ni acciones que los que la hacen en Francia o en Gran Bretaña. Y en un mismo país, seguramente hay la dieta de los ejecutivos, la de los ‘freaks’ o la de las ‘mamás’. Y esto puede ser que cambie en los próximos tres años porque, por ejemplo, el ‘running’ estará tan extendido que la dieta deberá ser distinta, o no habrá dieta.

El éxito lo tendrá la empresa de ese sector que sepa detectar la tendencia y actuar con rapidez para cumplir con las nuevas necesidades del consumidor. Y esto obliga a tener una flexibilidad y agilidad suficientes para reaccionar. Y una empresa, por grande que sea, puede tener esa flexibiidad. Lo he comprobado, y en el libro de McGrath se ejemplifica muy someramente. Y esas son las empresas que crecen, y entonces se hacen grandes en volumen y capacidad.

Para cerrar, recomiendo abiertamente el último trabajo de Henry Chesbrough con el Fraunhoffer Institute. Se trata de un estudio en el que confirma que la innovación abierta puede tener buenos resultados y éxito en las grandes corporaciones. En cierto modo, está también vinculado con lo que explicado en este artículo. 

"Saber fer i aprendre" (Diari del Vallès, 24/XII/2012)

27 Dec 2012 | 5:56 pm | Autor: Roc Fages

Filed under: Innovación

(Traducción al castellano con Google Translator )

(Article d’opinió publicat al Diari del Vallès, el 24 de desembre de 2012) 

 

"Les capacitats de cadascú són la base per desenvolupar un projecte professional amb èxit. Frase ben òbvia però que apliquem poc. 

Normalment desconeixem què sabem fer, i fem allò que ens mana el nostre entorn. Si un és capaç de definir bé les seves capacitats, les podrà aplicar a qualsevol cosa que es proposi fer i, a més, els resultats vindran sols.

Emprendre té una metodologia molt definida que pot fallar si la raó predomina sobre l’impuls creatiu. Aquest prové de les pròpies capacitats. També permet construir el projecte des del ‘saber fer’ i, llavors, aplicar-ho a qualsevol idea que ens vingui.

Imaginem una persona que domina molt la búsqueda i sistematització de la informació   -és d’aquells que quan algú li diu “saps on puc trobar algún tema de ‘el-què-sigui’?”, en un moment et passa un llistat de links amb informació d’alt valor. Alhora, aquesta persona disposa d’una gran capacitat empàtica i de ‘saber estar’, cosa que li ha proporcionat una extensa xarxa professional de tots els àmbits i sectors. A partir d’aquí, podrà desenvolupar qualsevol projecte que impliqui informació i gestió de contactes. Per exemple, una empresa d’estudis de mercat per a nínxols emergents amb un portfoli de contactes d’alt nivell. Si, a més, integra a l’empresa a partners de la seva xarxa internacional, podrà tenir en un temps relativament curt una oferta internacional suficientment vàlida per a tenir una bona cartera de clients.

Fixeu-vos que he parlat de ‘xarxa’. Aquest és un punt que també és important quan s’emprèn. La xarxa ha de servir per tenir suport durant la definició del projecte, durant el finançament i durant els primers mesos de desenvolupament. Quan l’emprenedor és un recent llicenciat, la seva xarxa la traurà de la familia, els amics i els companys de formació. A això caldrà sumar-li les eines 2.0 també li hauran permès disposar d’una xarxa virtual que, possiblement, serà internacional. A mesura que acumulem anys d’experiència laboral, la xarxa, si s’ha tractat suficientment bé, haurà crescut i ens servirà per poder crear la nostra pròpia empresa.

Per tant, això darrer em porta a confirmar que emprendre no és una àrea reservada només per als més joves. Aquest és un mite establert que cal trencar-lo. Tothom és emprenedor. Els joves i els no tant joves. Precisament aquests darrers disposen d’un coneixement i una experiència que els permet emprendre amb més seguretat o, per què no, ajuntar-se amb gent de menys edat, menys experiència, però més ganes de menjar-se el món. Això sí, sempre enfocant el projecte sobre allò que sabem fer, sobre les capacitats"

 

Bon Nadal!! (2012)

17 Dec 2012 | 7:02 pm | Autor: Roc Fages

Filed under: Muy personal

 

Aneu aquí si no veieu el video / Go here if you don’t see the video / Id aquí si no veis el video

(Music: Manel, 10 Milles per veure una bona armadura)

Gestionar la información como negocio

10 Sep 2012 | 10:36 pm | Autor: Roc Fages

Filed under: 2.0 andInnovación

Cada vez está más claro que el negocio de una empresa debe desarrollarse alrededor de sus capacidades. Crece en base a lo que una empresa sabe hacer es la clave. El problema está cuando se desvía de este foco y quiere abarcar cosas por su cuenta que no le pertocan. Pero, si el error viene de que no ha funcionado algo nuevo a partir de lo que sabe hacer, liquidarlo es más sencillo y, normalmente, con costes más bajos.

Google es un claro ejemplo de ello. Lo que sabe hacer esa empresa es gestionar la información. Todos los productos que lanza se mueven alrededor de esa capacidad. El Google buscador fue llevar la información a nuestro ordenador. El Gmail fue difundir nuestra información al resto. En lugar de crear una plataforma de blogs, la adquisición de Blogger le permitió entrar en este ámbito.

El Google Reader sirvió para disponer de una plataforma RSS. Con Picasa intentó hacer lo mismo en el ámbito de las imagenes. Con Google Docs la idea fue compartir documentos y crearlos online -ahora ha derivado hacia Google Drive. El Google Calendar es ordenar nuestra información en una agenda. Google Analytics (y Urchin) es disponer de métricas sobre nuestras páginas web o blogs…y así podríamos seguir horas y horas.

El gran paso lo hizo en su entrada en la navegación, con la creación de Chrome -previo lanzamiento de Google Apps- y en la mobilidad, con el sistema Android. Pero vemos que, de hecho, sigue dentro del mismo tema: gestionar la información. Diríamos que también su última oferta, convertirse en operador de datos mediante Google Fiber http://fiber.google.com/ , sigue siendo la misma idea.

Ha tenido también fracasos -Google Video, Google Page Creator, Jaiku para competir con Twitter,… Hay un interesante artículo de Danny Sullivan recomendado Xavier Marcet cuando explica temas de innovación que lo repasa muy bien. Pero, como decía al inicio, esos fracasos son más fáciles de reparar porque están en la dinámica de lo que saben hacer  -reconozco que en el discurso que estoy haciendo, el caso de Google Fiber entra en calcetín. 

Veamos ahora qué ocurre con Facebook. ¿Qué sabe hacer Facebook? Facilitar el contacto entre personas. Evidentemente, esto también es gestionar información. Pero lo que les mueve es facilitar el contacto entre personas, lo que ellos dicen ‘amigos’  -solamente tenemos 2-3 amigos de verdad en la vida, por lo que nunca me ha gustado esta denominación- o ‘fans’ cuando quien crea el perfil es una empresa. Es por ello que a Facebook le chirriará cualquier movimiento hacia algo que no sea el contacto entre personas. ¿Alguien cree que triunfaría tener un blog desde Facebook o hasta una cosa tipo Gmail?

Todo esto lo digo porque parece como que Facebook empiece a actuar pensando en Google como competencia. Y creo que, aquí, se equivoca. Porque, y ahora entra el tema que me había dejado para el final, Google Plus no puede competir con Facebook y está empezando a fracasar.

Efectivamente, creo que Google Plus irá desapareciendo del mapa silenciosamente, o se convertirá en otra cosa que no es lo que quiere ser ahora. ¿Por qué ese fracaso? Porque Google ha intentado incorporar el facilitar el contacto entre personas saltandose su  capacidad básica, la gestión de la información. Es decir, crear un Gmail era sencillo bajo la premisa de la gestión de la información. Crear un Google Plus es algo más. Además, nadie sabe si Google Plus es para crear redes de ‘amigos’, de ‘colegas profesionales’, de ‘contactos profesionales’, o todo a la vez. El usuario, cuando va a Facebook sabe que no va a Linkedin. Y muchos usuarios de Linkedin nunca se han acercado a Facebook. Facebook es una cosa de la vida personal. Linkedin lo es de la vida profesional. ¿Y Google Plus? Pues no se sabe.

Por lo tanto, explotar las capacidades de una empresa es necesario, como lo es no desviarse de las mismas. Y, por cierto, el tema más importante es saber definir bien esas capacidades, que toda la empresa este alineada con esa definición y que no se desvíe el foco.

El cliente como una ficción…

7 Aug 2012 | 2:13 pm | Autor: Roc Fages

Filed under: Innovación

Es posible integrar al cliente en los procesos de decisión. De todos modos, a veces nos parece que el cliente sea un ente más de ficción que de la realidad. A más de uno se llena la boca con frases como “los clientes realmente quieren…”, “a los cientes les gusta…”, sin que nunca haya visto o escuchado a uno de ellos. Es como la gran frase de moda actual de “los mercados castigan…”, sin que nos preocupemos en saber quienes son los mercados.

Pero conocer al cliente es posible con acciones sencillas y de sentido muy común. Además, son perfectamente factibles para que ayuden a la empresa a tomar decisiones de mejora o innovación.

La primera acción que se puede aplicar ya es crear un equipo dentro de la empresa que sea capaz de captar lo que pide el cliente y convertirlo en proyectos reales. El equipo debe ser:
- Dinámico: máximo seis personas
- Útil: las personas del equipo deben ser aquellas que tratan directamente con el cliente (desde cargos de administración, hasta delegados comerciales)
- Formalizado: Que tenga un calendario de reuniones predefinido y de obligado cumplimiento
- Operativo: con un líder claro que debe tener la confianza de la dirección de la empresa y del resto de la plantilla. El líder será el que prepare y dirija las reuniones del grupo, y el que ayude a ejecutar los proyectos.

La segunda acción, y cojo esta idea de mi colega Guillem Clofent, es crear el Día del Cliente: pasar un día entero con un cliente para ver cómo utiliza nuestro servicio o producto y anotar todo lo que detectemos. Por ejemplo, una empresa que diseña webs tiene que enviar cada dos meses a un diseñador a casa del cliente para ver cómo éste se comporta con el producto. Es recomendable que cada mes se reunan todos los que han participado en el Día del Cliente para que intercambien las experiencias de lo que han visto de sus clientes.

La tercera acción es utilizar las redes sociales para escuchar qué dicen los clientes de nuestro producto y sector. De forma sencillita, no es menor integrarse en algún grupo de Linkedin e ir participando en los foros creados. Algo más complejo, pero salvable si se tienen nociones mínimas, es utilizar activamente un perfil personal en Twitter creado para uso corporativo. Evidentemente, una buena estrategia de detección de necesidades vía 2.0 va mucho más allá de esto. Pero con lo dicho puede ser suficiente para empezar a testear lo que ocurre.

Con estas tres acciones el cliente y lo que él diga será más real que ficticio. Evidentemente, el gran paso es aplicar este conocimiento a proyectos de mejora y de innovación. ¿Esto son palabras mayores? Ni mucho menos…con un poco de riesgo asumible y de convencimiento.

Conectar con los círculos de interés

1 Feb 2012 | 6:00 pm | Autor: Roc Fages

Filed under: Innovación

 

¿Por qué y cómo podemos conectar con los círculos de interés?

1.- La clave: Los círculos de interés son clave para modificar y adaptar la oferta. Un producto, un servicio o una forma de ofrecerlos debe modificarse si detectamos que los círculos de interés lo demandan. 
2.- Actuar: Conocer a los circulos de interés no sólo sirve para saber qué dicen de nosotros, sino para, sobretodo, actuar. Y actuar no significa mitigar las críticas. Con esto paramos el golpe, pero no damos con la solución.
3.- Detectar: Los círculos de interés son grupos de grupos de grupos de personas que expresan necesidades o críticas sobre nuestra oferta. Parten de líderes de opinión influyentes. Estos líderes son capaces de emitir mensajes creibles y dispersarlos por toda la red. En términos de medios sociales, la audiencia potencial de alguien con 3.000 seguidores puede convertirse, tranquilamente, en 1 millon de potenciales miembros del círculo. La detección implica, primero, un análisis cuantitativo con herramientas de ‘escaneo’ de la red. En segundo lugar hace falta un análisis cualitativo. Con ello disponemos del mapa de intereses, con los puntos fuertes hacia dónde atacar. 
4.- Evaluar: La evaluación de lo que se dice en los círculos de interés permite conocer las estrategias de mejora en nuestra oferta. Esta evaluación se puede ejecutar con una clásica estratégia de gestión de la innovación: de la estrategia a los retos, ver los que tienen oportunidades y empezar la conceptualización de un proyecto hasta que se pueda salir a mercado.
5.- Proceder: Esta es la parte más dura. El ‘proceder’ con un proyecto supone disponer de recursos y financiación. Si ello lo tenemos internamente  -hoy en día es complicado-  se puede avanzar. Si no es así, debemos buscar ‘partners’ que quieran implicarse con su capital -dinerario o no-dinerario. El último paso es buscar financiación directa  -descartad la subvención o las ayudas.

Parece sencillo. Y, además, en la fase de detección y evaluación también se requiere de inversión: o en tiempo para que lo haga la empresa, o en dinero para que te lo haga otro. Pero el retorno suele ser evidente. Comprobado.

 

Imagen:  Marc Smith, Flckr